M&A w branży TSL – dlaczego przejęcia nie zawsze działają?

M&A w branży TSL to nie tylko sposób na zwiększenie skali działania, ale również jedno z narzędzi optymalizacji, sukcesji i budowania przewagi konkurencyjnej. W teorii fuzje i przejęcia pozwalają szybciej pozyskać klientów, wejść na nowe rynki, zdobyć kompetencje lub poprawić rentowność. W praktyce jednak samo przejęcie firmy nie gwarantuje jeszcze sukcesu.

Choć od Synergy Congress w Opolu minęło już trochę czasu, regularnie wracam myślami do rozmowy, którą odbyliśmy podczas panelu poświęconego M&A w branży TSL.

Razem z Dawidem Bultrowiczem, Piotrem Łukaszem Michałowskim z Raben Logistics Polska oraz Piotrem Szałkiewiczem z Rohlig SUUS Logistics rozmawialiśmy o tym, dlaczego rozwój poprzez fuzje i przejęcia nie zawsze prowadzi do rezultatów, których oczekują zarządy, właściciele i inwestorzy.

Każdy z uczestników panelu miał za sobą doświadczenia związane z procesami i transakcjami M&A. To bardzo ważne, bo w tym obszarze praktyki nie zastąpi żadna teoria, prezentacja ani model finansowy.

Patrząc na poszczególne wątki osobno, trudno byłoby powiedzieć, że podczas rozmowy padło coś całkowicie przełomowego. Nie odkryliśmy nowego wzoru matematycznego ani złotego Graala w M&A. A jednak suma tych obserwacji prowadzi do kilku bardzo konkretnych wniosków.

Dlaczego temat M&A jest tak ważny w branży TSL?

Branża TSL jest szczególnie podatna na konsolidację. Działa przy dużej presji kosztowej, rosnących wymaganiach klientów, potrzebie skali, wysokiej kapitałochłonności i relatywnie niskich marżach.

W takich warunkach fuzje i przejęcia w transporcie i logistyce często stają się nie tylko ścieżką wzrostu, ale też sposobem na obronę rentowności.

Firmy szukają przez M&A odpowiedzi na konkretne wyzwania: brak kierowców, potrzebę zwiększenia skali, dostęp do nowych klientów, technologii, lokalizacji, zasobów lub kompetencji, których nie da się szybko zbudować organicznie.

Problem polega na tym, że samo przejęcie nie rozwiązuje tych wyzwań automatycznie. Może być bardzo skutecznym narzędziem, ale tylko wtedy, gdy organizacja wie, po co kupuje, co kupuje i jak chce to później zintegrować.

Teoria jest prosta. Praktyka już nie.

W podręcznikach proces M&A wygląda logicznie i liniowo.

Najpierw analiza rynku.

Później wybór celu przejęcia.

Następnie due diligence.

Potem negocjacje.

Na końcu integracja.

Na papierze wszystko się zgadza.

W praktyce rozwój przez akwizycję rzadko przebiega tak równo. Znacznie częściej przypomina układ naczyń połączonych, w którym wiele działań dzieje się równocześnie, a kolejne etapy wzajemnie się przenikają.

Manager odpowiedzialny po stronie inwestora za proces M&A najczęściej musi jednocześnie:

• prowadzić bieżący biznes w swojej organizacji,
• koordynować proces transakcyjny,
• zlecać i analizować raporty dotyczące sytuacji przejmowanej spółki,
• prowadzić rozmowy z wieloma interesariuszami,
• rozumieć relacje między właścicielem, zarządem, pracownikami i poszczególnymi działami,
• wyciągać wnioski z danych, rozmów i obserwacji,
• budować konsensus między stronami,
• wiedzieć, czego jeszcze nie wie,
• wyczuwać, czego druga strona nie mówi wprost.

To właśnie dlatego proces przejęcia z perspektywy osób realnie zaangażowanych wygląda zupełnie inaczej niż na slajdzie w prezentacji.

Nie wystarczy sprawdzić liczby. Trzeba zrozumieć, jak działa cała organizacja – gdzie powstaje marża, gdzie są napięcia, kto ma realny wpływ, które procesy są poukładane, a które funkcjonują tylko dlatego, że kilka osób „jakoś to trzyma”.

M&A jako narzędzie optymalizacji.

Rynek nie znosi próżni. Łączenie i przejmowanie firm jest naturalnym elementem rozwoju wielu branż – szczególnie tych, w których przewagę buduje się poprzez skalę, efektywność i kontrolę kosztów.

Doskonale widać to w branży TSL.

Firmy transportowe i logistyczne coraz częściej wykorzystują M&A jako sposób na rozwiązanie konkretnych problemów biznesowych. Chcą szybciej pozyskać klientów, wejść na nowe rynki, zdobyć kompetencje, których brakuje w organizacji, zwiększyć skalę działania, uzyskać dostęp do technologii albo poprawić rentowność.

Z tej perspektywy M&A jest zaawansowaną formą optymalizacji biznesu.

Problem polega na tym, że samo przejęcie nie rozwiązuje problemów automatycznie.

Może przyspieszyć rozwój, zwiększyć skalę działania i otworzyć nowe możliwości.

Jednocześnie może bardzo szybko ujawnić słabe procesy, brak przygotowania do integracji, różnice w sposobie zarządzania i niedojrzałość organizacyjną.

Największe ryzyka są często pod powierzchnią.

Obserwując rynek i historyczne transakcje, coraz częściej mam wrażenie, że proces przejęcia przypomina górę lodową.

Na początku widzimy tylko jej niewielką część:

• przychody,
• EBITDA,
• flotę,
• klientów,
• magazyny,
• liczbę pracowników,
• kontrakty,
• lokalizacje.

To wszystko znajduje się ponad powierzchnią wody.

Znacznie większa część pozostaje niewidoczna.

To sposób podejmowania decyzji, nieformalne zależności, konflikty, kultura organizacyjna, przyzwyczajenia zespołu, jakość komunikacji, poziom zaufania i emocje związane ze zmianą.

W arkuszu kalkulacyjnym tego nie widać.

A bardzo często właśnie tam rodzą się największe problemy po transakcji.

Najtrudniejszy etap zaczyna się po podpisaniu umowy.

Jednym z ciekawszych wniosków panelu było to, że sama transakcja często nie jest najtrudniejszym elementem całego procesu.

Pierwsze etapy M&A można zaplanować. Można stworzyć harmonogram, przeprowadzić analizy, przygotować due diligence, negocjować warunki i doprowadzić do podpisania umowy.

Prawdziwe wyzwanie zaczyna się później.

W dniu, w którym dwie organizacje zaczynają działać jako jeden organizm.

To wtedy weryfikowane są wszystkie wcześniejsze założenia. To wtedy okazuje się, czy rzeczywiście rozumiemy biznes, który kupiliśmy. I czy jesteśmy gotowi na zmiany, które ta decyzja uruchomi.

Wiele firm zakłada, że podpisanie umowy oznacza sukces. W praktyce bardzo często jest odwrotnie – podpisanie dokumentów to dopiero początek najtrudniejszego etapu.

M&A to zarządzanie zmianą.

Im dłużej pracuję przy projektach M&A, tym bardziej utwierdzam się w przekonaniu, że skuteczne przejęcie jest przede wszystkim projektem zarządzania zmianą.

O sukcesie rzadko decydują wyłącznie liczby, modele finansowe czy struktura transakcji.

Znacznie częściej decydują:

• jakość komunikacji,
• umiejętność słuchania,
• zdolność zespołów do adaptacji,
• przyjęcie perspektywy drugiej strony,
• zrozumienie emocji i obaw pracowników,
• taktyczna empatia,
• przygotowanie kadry menedżerskiej,
• umiejętność integracji zespołów,
• realistyczna ocena ryzyk.

Excel, KPI i procedury są potrzebne. To narzędzia, które wspierają zarządzanie i pomagają kontrolować marżę. Ale prawdziwa dźwignia często znajduje się gdzie indziej – tam, gdzie te procesy powstają i są realizowane, czyli w ludziach.

Dobry manager wie, że pracownicy mają swoje przyzwyczajenia, obawy i ograniczenia. Często pojawia się strach przed nowym, brak wiedzy, niepewność co do przyszłości albo poczucie utraty wpływu.

Jeżeli te emocje zostaną zignorowane, nawet najlepiej przygotowany proces może zacząć się rozjeżdżać.

Wnioski dla zarządów i właścicieli.

Jeżeli miałbym sprowadzić naszą dyskusję do jednego zdania, powiedziałbym:

M&A nie jest jednorazowym wydarzeniem, które sprowadza się do wynegocjowania ceny i podpisania umowy.

To złożony, wielowymiarowy proces biznesowy, który wymaga otwartości, cierpliwości, dyscypliny, gotowości do słuchania i ciągłego weryfikowania własnych założeń.

Wymaga też kontroli własnego ego.

Żadne procedury i procesy nie zadziałają, jeśli atmosfera w zespole będzie zła, komunikacja słaba, a ludzie nie będą rozumieli, po co ta zmiana się dzieje.

Firmy, które rozumieją tę zależność, mają znacznie większą szansę osiągnąć zakładane cele. Pozostałe często przekonują się, że zakup spółki jest stosunkowo prosty. Znacznie trudniej jest wykorzystać jej potencjał.

Podsumowanie.

Dla mnie najważniejszy wniosek jest prosty: przy transakcjach M&A nie kupuje się wyłącznie obrotu, floty, kontraktów czy zespołu.

Kupuje się cały organizm – wraz z jego kulturą, relacjami, ryzykami i codziennym sposobem działania.

Dlatego dobra transakcja zaczyna się znacznie wcześniej niż przy podpisaniu umowy.

Najpierw trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie:

Po co naprawdę chcemy to zrobić i czy jesteśmy gotowi na to, co wydarzy się dzień po przejęciu?

To pytanie szczególnie mocno wybrzmiało podczas Synergy Congress w Opolu. I mam wrażenie, że warto do niego wracać przy każdej rozmowie o rozwoju przez fuzje i przejęcia – nie tylko w branży TSL.

Rozważasz sprzedaż firmy, akwizycję lub rozwój przez M&A?

Jeśli myślisz o sprzedaży firmy, przejęciu innego podmiotu albo uporządkowaniu organizacji przed procesem M&A, warto zacząć od spokojnej rozmowy.

Pomożemy ocenić sytuację, wskazać potencjalne ryzyka i zaplanować kolejne kroki w sposób bezpieczny dla właściciela, zespołu i wartości firmy.

Skontaktuj się z nami i porozmawiajmy o tym, jaki scenariusz będzie najlepszy dla Twojego biznesu.